Wdrożenie nowego systemu zarządzania jest zwykle projektem: ma określony cel (uruchomienie systemu), harmonogram, budżet oraz zespół złożony z osób o różnych kompetencjach (np. administracja, finanse, kadry, IT, użytkownicy kluczowi). W takich sytuacjach szczególnie dobrze sprawdza się struktura macierzowa, ponieważ pozwala łączyć dwa porządki zarządzania:
- porządek funkcjonalny (działy i ich przełożeni dbający o standardy pracy, kompetencje i bieżące obowiązki),
- porządek projektowy (kierownik projektu koordynujący zadania wdrożeniowe, terminy i zależności).
Dzięki temu zespół wdrożeniowy może korzystać z pracowników "wypożyczonych" z różnych komórek organizacyjnych bez całkowitego wyrywania ich z macierzystych działów. To ułatwia komunikację między działami i przyspiesza rozwiązywanie problemów typowych dla wdrożeń (np. uzgodnienia procesów, testy, szkolenia, migracja danych).
Dlaczego pozostałe struktury są mniej trafne w kontekście projektu wdrożeniowego?
- Struktura liniowa opiera się na silnej hierarchii i jednym przełożonym. Jest prosta, ale w projektach międzydziałowych może spowalniać decyzje i utrudniać współpracę ponad granicami działów.
- Struktura funkcjonalna grupuje ludzi według funkcji (np. kadry, księgowość, IT). Sprzyja specjalizacji, ale projekty przekrojowe mogą "utknąć" między działami, bo brakuje jednego ośrodka odpowiedzialnego za całość wdrożenia.
- Struktura liniowo-sztabowa wzmacnia linię kierowania przez komórki doradcze (sztab). Pomaga w analizach i rekomendacjach, ale nadal nie daje tak naturalnego mechanizmu zarządzania zasobami w projekcie jak macierz, gdzie odpowiedzialność projektowa jest formalnie osadzona.
Wskazówka egzaminacyjna: gdy w treści pojawia się wdrożenie, zespół międzydziałowy, projekt i konieczność koordynacji zasobów, najczęściej chodzi o rozwiązania projektowe, a klasycznym przykładem jest właśnie struktura macierzowa.
